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90年代後半、アメリカからSCMサプライチェーンマネジメンという用語が輸入されました。そもそも日本の自動車産業を分析して、複数の部品メーカーをどのように連携させているのか、どのように情報共有させているのか、アウトソーシングはどうなっているのか、を体系的にベンチマーキングしたものです。内なる変動と外環境の変動を克服するためのリスクヘッジを求めた結果でもあったのです。なぜなら、製造の最終工程つまり組立工場において、補充のリードタイムを不安定にさせ、在庫量、とくに仕掛り在庫が増大してしまうリスクは常に悩ましい問題でした。

FSLの改善は、絶え間ない改善を意味する言葉として使われます。

私たちのような物流事業者がサプライチェーンをマネジメントすることなど、困難極まりなく夢のまた夢のように見えます。ひとつにはものの流れのスピード、そしてリードタイムを守ることすら難しいときがあるからです。ところが現実にものが動いている、ものが移動しているという時間はごくわずかで、大半は、待たされている時間、あるいは、迷っている時間です。なぜそんなことが起きるかと言うと、物流現場ではどこで何がどうなっているかが見えない、どうしたらいいか、誰に訊けばいいかが分からない、ということが業務担当者に押し寄せているからです。

物流の困った瞬間をグラフで表示できないものか。

ようするに私たちが行っていることは、毎日なんとなく行っているにもかかわらず、業務担当者個人の問題にすり替わっているのです。そのことの方がよっぽど問題です。ですから具体的に目指しているのは、シングル段取りという取組みです。これはどんな問題も10分間で終わらせようというスローガンです。といっても最終解決をしようとしているわけではありません。個人で抱えないようにしようということです。

提案したいのは、次のように、最重要箇所を段階的に洗い出していく「スクリーニング作業」のような改善の進め方です。

通常は、次のような工程を踏みますが、これは着眼点でもあります。
・なくせる要素はないか
・まとめることはできないか
・他に方法はないか
・もっと簡単に、もっと単純にできないか
いずれも、業務時間内にできることが優先されることが大切です。

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